Deserción: más que un indicador, un problema de gestión
Las respuestas no salen de una oficina; salen de la investigación, de entender al usuario y la experiencia completa
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Luis Quirós Rossi (*)
Colaboración
En algunas industrias, hay una señal que suele subestimarse: cuando el cliente deja de elegirte. Puede ser un consumidor que no vuelve a comprar, un afiliado que cancela su membresía, un paciente que cambia de clínica, un usuario que abandona una plataforma, un colaborador que renuncia o un estudiante que deja la universidad. En todos los casos, el fenómeno tiene un nombre común: deserción
La deserción no solo mide salida, sino también pérdida de confianza, pérdida de vínculo, pérdida de ingresos futuros y pérdida de valor no construido. Desde una mirada directiva, la pregunta no debería ser únicamente cuántos se fueron, sino cuánto valor dejamos de generar porque no logramos que nos vuelvan a elegir.
Como ejemplo, en el sector educación, cada ciclo, miles de estudiantes abandonan o cambian de universidad en América Latina. El dato suele aparecer en reportes institucionales como porcentajes de 20 %, 30 % o incluso 40 %. Sin embargo, el problema no es solo la cifra. El problema es cómo se interpreta.
El análisis básico de deserción siempre se relaciona con lo académico o social: falta de adaptación, problemas económicos o bajo rendimiento. Todo esto es cierto, pero es incompleto. Detrás de estas causas existen insights más profundos: una expectativa no cumplida, una experiencia deficiente, una promesa de valor poco clara, entre muchas otras.
Un buen gestor identifica correctamente el problema para diseñar mejores soluciones. Las respuestas no salen de una oficina; salen de la investigación, de entender al usuario y la experiencia completa.
Medir solo en porcentajes
Decir “tenemos 30 % de deserción” puede preocupar, pero no genera urgencia directiva. Traducir ese porcentaje a dinero cambia completamente la conversación.
Un ejemplo simple: si ingresan 1,000 estudiantes y 300 desertan, con un ticket promedio anual de US$ 5,000, la institución deja de generar US$ 1.5 millones en un solo año. Ahora proyectemos esa pérdida a cinco años, a posgrados, a educación continua y a las recomendaciones que nunca ocurrirán. El problema deja de ser solo académico y se convierte en un problema financiero, comercial y estratégico.
Una mala gestión se refleja en ocultar estas cifras a través de porcentajes. Un 30 % no suena tan mal… ¿US$ 1.5 millones al año?
Si no te vuelven a elegir, no creciste Si tus clientes, usuarios o estudiantes no te vuelven a elegir, no necesariamente creciste. Solo vendiste.
En educación, muchas instituciones celebran los ingresos por matrícula como señal de crecimiento, pero si necesitan reemplazar constantemente a los estudiantes que se van, no están creciendo de manera sostenible. Están rotando.
Lo mismo ocurre en otros sectores. Una empresa puede aumentar ventas por campañas agresivas, descuentos o inversión publicitaria, pero si pierde clientes al poco tiempo, el crecimiento es frágil. La captación puede maquillar el problema, pero la retención revela la salud real del modelo. Crecer no es solo atraer más. Crecer es lograr que quienes llegaron quieran quedarse.
Captar cuesta más que retener
En marketing, existe un principio ampliamente discutido: adquirir un nuevo cliente suele costar mucho más que retener uno existente. A pesar de ello, muchas organizaciones siguen destinando mayor esfuerzo, presupuesto y atención a la captación que a la fidelización.
En el caso universitario, si un estudiante se retira en el primer ciclo, probablemente la inversión realizada para captarlo aún no se recuperó. Es decir, desde una mirada financiera, la institución puede estar trabajando a pérdida.
El problema no está en invertir en captación. Toda organización necesita atraer nuevos clientes. El problema está en no equilibrar esa inversión con una estrategia sólida de experiencia, acompañamiento, satisfacción y permanencia, porque vender sin retener es una forma incompleta de crecer.
Un problema de gestión
Gestionar la deserción exige pasar de la reacción a la anticipación. No basta con intervenir cuando el estudiante ya decidió irse. Hay que identificar señales tempranas.
En otras industrias ocurre lo mismo. El cliente casi nunca se va de un día para otro. Antes de irse, deja señales. El reto directivo está en construir sistemas capaces de leer esas señales antes de que la pérdida ocurra.///
(*) Director Ejecutivo de la Maestría en Administración de Agronegocios de Esan Graduate School of Business
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